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Ich fange mit dem Eingeständnis an, weil alles andere unredlich wäre: Ich habe selbst Innovationstheater produziert. Ein Workshop aus meiner Beratungszeit, drei Tage, zwölf Leute aus vier Bereichen, am Ende ein Poster, auf das alle stolz waren. Vier Zukunftsbilder, hübsch beschriftet, gute Diskussion. Es hing danach zwei Jahre im Besprechungsraum. Gemacht hat davon niemand irgendetwas.
Das Unangenehme daran ist nicht das Poster. Das Unangenehme ist, dass ich den Workshop damals für gelungen hielt. Alle waren zufrieden, alle hatten mitgedacht, niemand hatte gestört. Heute weiß ich: Das war das Problem.
Ich schreibe darüber, weil ich seit dem Wechsel aus der Beratung in den Konzern eine sehr konkrete Sorge habe. Sie lautet nicht, dass ein Projekt scheitert. Sie lautet, dass ich nach drei Jahren Arbeit die Frau bin, die Workshops macht, und sonst nichts — und dass irgendwann jemand im Flur „Innovationstheater“ sagt und mich meint. Wer diese Sorge kennt, liest den Rest anders.
Wenn schon der Regulator seinen Zehn-Jahres-Plan nachjustiert
Bevor ich über Workshops rede, ein Blick auf etwas, das ungleich sorgfältiger geplant wird als jede Strategieklausur: Der CO2-Grenzausgleich der EU hatte einen klaren Fahrplan.
Berichtspflicht bis Ende 2025, danach die definitive Phase mit Zertifikatspflicht ab dem 1. Januar 2026. Parallel sollte die kostenlose Zuteilung im Emissionshandel abschmelzen — 97,5 Prozent verbleibende Zuteilung im Jahr 2026, 14 Prozent im Jahr 2033, ab 2034 nichts mehr. Jahr für Jahr im Gesetzestext ausbuchstabiert. Man konnte danach investieren.
Im Juli 2026 hat die Kommission vorgeschlagen, diesen Pfad zu strecken: 15 Prozent der bereits abgeschmolzenen Zuteilung sollen ab 2028 zurückkommen, der Ausstieg sich bis 2038 hinziehen. Das ist ein Vorschlag, kein geltendes Recht — Parlament und Rat müssen zustimmen. Aber die Richtung ist unmissverständlich.
Halten wir fest: Ein Zehn-Jahres-Plan, mit Folgenabschätzung, Konsultation und Rechtsförmlichkeitsprüfung, soll nach drei Jahren um vier Jahre nach hinten geschoben werden. Wenn schon dort nachjustiert wird, wo die Regeln selbst geschrieben werden — mit welcher Begründung erwarte ich, dass unser Poster nach drei Tagen Workshop hält?
Der Friedhof der zugesagten Termine
In meiner Branche lässt sich das besonders gut nachrechnen, weil alles öffentlich angekündigt wurde.
ArcelorMittal kündigte 2021 an, an zwei deutschen Standorten bis 2030 bis zu 3,5 Millionen Tonnen Stahl auf wasserstoffbasierte Direktreduktion umzustellen. Im November 2024 wurde die Investitionsentscheidung ausgesetzt. Die Begründung ist der lehrreiche Teil: grüner Wasserstoff entwickle sich nur langsam zu einem tragfähigen Energieträger, der Grenzausgleich habe erhebliche Schwächen, und die Kunden seien kaum bereit, für emissionsarmen Stahl einen Aufpreis zu zahlen. Im Juni 2025 teilte das Unternehmen mit, die Pläne nicht weiterverfolgen zu können — die zugesagte Bundesförderung von 1,3 Milliarden Euro war an einen Baubeginn bis Juni 2025 gebunden.
SSAB verschob im Juni 2025 die Inbetriebnahme seines neuen Stahlwerks in Luleå um zwölf Monate. Nicht wegen der Stahltechnik: Die Netzverstärkungen für das Werk werden nicht wie geplant geliefert. Und Stegra in Nordschweden, das Vorzeigeprojekt der Branche, schloss im Juni 2026 eine Finanzierungsrunde über 1,4 Milliarden Euro ab und teilte mit, der Projektzeitplan werde überprüft. Ein Startdatum nennt das Unternehmen derzeit nicht.
Sehen Sie sich die Begründungen an: Wasserstoffpreis, Netzanschluss, Genehmigungsverfahren, Baukosten, Zahlungsbereitschaft der Kunden. Kein einziger Punkt ist ein Stahlproblem. Es sind Randbedingungen, die man 2021 als gegeben unterstellt hat, weil sie in der Präsentation nicht die interessante Variable waren.
Es gibt daneben Vorhaben, die ihren Termin halten, und sie sind anders zugeschnitten. voestalpine etwa nennt unverändert das erste Halbjahr 2027, rund 30 Prozent weniger CO2 bis 2029 gegenüber 2019, 1,5 Milliarden Euro — und diese erste Stufe ist ein Elektrolichtbogenofen-Projekt. Ich lese darin keine bessere Planung, sondern einen anderen Zuschnitt: Wer in seiner terminierten Stufe nichts zusagt, was von einem Wasserstoffmarkt abhängt, muss auch nichts zurücknehmen, wenn dieser Markt ausbleibt.
Der Druck, groß zu planen, ist real — die Eisen- und Stahlindustrie verursachte 2019 direkt 2,6 Gigatonnen CO2, rund sieben Prozent der weltweiten energiebedingten Emissionen. Mir geht es nicht um eine Bewertung dieser Unternehmen, sondern um die Frage, welche Art von Zusage über zehn Jahre überhaupt haltbar ist.
Mein blinder Fleck, unangenehm konkret
Jetzt der Teil, der mich selbst betrifft. Ich treibe seit Jahren ein KI-Portfolio durch einen Konzern, in dem jeder Bereich seine eigenen Zahlen für die richtigen hält. Das schärft den Blick für zwei Dinge an mir.
Erstens: Ich plane zu optimistisch. Nicht gelegentlich, sondern systematisch, und ich weiß es seit meinen Beratungsjahren. Bei jedem Rollout, den ich seither verantwortet habe, lag ich beim Zeitbedarf daneben, und zwar immer in dieselbe Richtung. Das Wissen darum hat mich nicht davon geheilt — es hat mich nur in die Lage versetzt, hinterher zu erklären, warum es diesmal anders kam.
Zweitens, und das ist der teurere: Ich rede am liebsten mit Leuten wie mir. Innovationsleute sitzen mit Innovationsleuten im Raum, sprechen dieselbe Methodensprache, teilen dieselben Annahmen darüber, was offensichtlich ist. Und dann halten wir die Einigkeit, die daraus entsteht, für ein Ergebnis.
Sie ist keines. Sie ist ein Nebeneffekt der Sitzordnung.
Wenn alle vier Zukunftsbilder auf denselben zwei Annahmen ruhten — Digitalisierung setzt sich durch, Regulierung wird strenger —, dann hatte ich nicht vier Bilder. Ich hatte eines in vier Farben. Der Einkäufer, der gesagt hätte „bei uns entscheidet am Ende der Preis, und daran ändert sich in zehn Jahren nichts“, saß nicht am Tisch. Nicht aus böser Absicht — er stand nur nicht auf meiner Einladungsliste, weil er nicht zur Innovations-Community gehört.
Die Zahl, die ich selbst benutzt habe
Ich habe jahrelang in Präsentationen behauptet, 60 bis 90 Prozent aller Strategien scheiterten an der Umsetzung. Die Zahl kommt gut an. Sie rechtfertigt Budget.
Sie ist nicht belegt. Die Spur führt auf ein Arbeitspapier der Harvard Business School von 2005. Dort steht, „verschiedene Quellen“ hätten Misserfolgsraten zwischen 60 und 90 Prozent berichtet — und „verschiedene Quellen“ ist die vollständige Angabe. Keine Fußnote, kein Autor, keine Methodik. Zwei Wissenschaftler haben das 2015 systematisch geprüft: Die tatsächliche Rate sei nach wie vor unbestimmt, die Schätzungen der Literatur veraltet, fragmentarisch, brüchig oder schlicht nicht vorhanden.
Ich habe diese Zahl weitergetragen, ohne sie je geprüft zu haben, weil sie meine Arbeit gerechtfertigt hat. Das ist genau der Mechanismus, den ich bei anderen sofort erkenne.
Was es stattdessen an belastbaren Befunden gibt, ist unspektakulärer und nützlicher. Eine Befragung von rund 8.000 Führungskräften in mehr als 250 Unternehmen ergab, dass nur 55 Prozent der mittleren Führungsebene auch nur eine der fünf wichtigsten Unternehmensprioritäten benennen konnten. Nicht alle fünf. Eine.
Und ein Befund zeigt unangenehm genau auf mein Poster: Eine Untersuchung mit 400 Managerinnen und Managern fand 2025, dass Foresight-Aktivitäten die strategischen Gespräche messbar verbessern — der erwartete Effekt dieser Gespräche auf die Nützlichkeit für Entscheidungen ließ sich dagegen nicht bestätigen.
Vorausschau erzeugt Gespräche. Ob daraus Entscheidungen werden, ist die offene Stelle. Und offene Stellen schließt man nicht mit mehr Kreativität, sondern mit Verfahren.
Vier Verfahren, die den Unterschied machen
Die Zukunftsforschung hat für diese Fehler seit Jahrzehnten Gegenmittel. Sie sind unspektakulär, und vielleicht lasse ich sie deshalb im Workshop so gern weg.
Erwartung, Wunsch und Befürchtung getrennt abfragen. Wer nach der Zukunft gefragt wird, antwortet dreifach verschieden, je nachdem ob er sie erwartet, sich wünscht oder befürchtet. Fragt man pauschal, verschmilzt das zu einem Mittelwert, in dem die Sorge hinter der Erwartung verschwindet. Der Dreiklang geht auf Robert Textors Handbuch zur ethnografischen Zukunftsforschung zurück. Er kostet drei Fragen statt einer.
Den Widerspruch erzwingen. Jim Dator hat den Satz geprägt, eine brauchbare Idee über Zukünfte solle zunächst lächerlich wirken. Als Regel gelesen heißt das: Jede Stimme muss etwas nennen, das heute absurd klingt. Freiwillig tut das niemand — im Konzern schon gar nicht, weil sich niemand vor der Bereichsleitung lächerlich machen will. Als Pflichtfeld tut es jeder.
Die Szene statt der Treiberliste. Alessandro Fergnani hat 2019 eine Methode beschrieben, die Zukunftsbilder über erzählte Figuren zum Leben erweckt, statt sie als Aufzählung von Einflussfaktoren zu belassen. Ein Dienstagmorgen im Zieljahr, drei Sätze, eine Person, die etwas tut. Das klingt nach Kreativtechnik, ist aber ein Präzisionswerkzeug: An einer Szene können Sie widersprechen. An „steigende Regulierungsdichte“ nicht.
Rückwärts rechnen. Daran ist mein Poster gescheitert. Wir hatten Bilder und sind vorwärts gestolpert: Was müssten wir tun? John Robinson hat 1990 unter dem schönen Titel „ein Rezept für Leute, die das Vorhersagen hassen“ den umgekehrten Weg beschrieben, Quist und Vergragt haben ihn 2006 für die Arbeit mit Beteiligten ausgebaut — Zielzustand setzen, rückwärts arbeiten, Etappen benennen, bis man beim nächsten Quartal ankommt. Wer rückwärts rechnet, landet bei etwas, das Montag früh anfangen kann.
Dazu die Korrektur, die mir persönlich am meisten fehlt und die Roy Amara zugeschrieben wird: Wir überschätzen die Wirkung einer Technologie kurzfristig und unterschätzen sie langfristig. Das lässt sich nicht der Intuition überlassen — schon gar nicht meiner. Es muss als feste Regel in der Ableitung der Etappen stecken.
Was das mit synthetischen Panels zu tun hat
Hier bin ich beruflich befangen, deshalb sage ich es offen: Ich arbeite mit synthetischen Personas und habe für diese Kolumne eine Zukunftsrunde bei Radical Personas ausprobiert — fünf bis sechzehn Stimmen beantworten eine Zukunftsfrage einzeln, daraus entstehen kontrastierende Zukunftsbilder und eine Roadmap rückwärts bis zum nächsten Quartal.
Interessant war für mich weniger, was dabei herauskam, als was mir der Ablauf nicht durchgehen ließ. Die drei Fragen ließen sich nicht zu einer zusammenziehen. Die unbequeme Möglichkeit war ein Pflichtfeld, kein Vorschlag. Und ich konnte nicht bei den Bildern stehenbleiben, weil ohne Rückwärtsrechnung nichts weiterging. Genau die vier Stellen also, an denen ich im eigenen Workshop abkürze, sobald der Nachmittag knapp wird.
Der zweite Punkt trifft meinen blinden Fleck direkter. Ein Panel lässt sich mit Stimmen besetzen, die ich in einen realen Raum nicht bekomme — den Einkäufer, für den am Ende der Preis entscheidet, oder die Anlagenfahrerin, die eine Umstellung im Schichtbetrieb erlebt. Menschen, die nicht zur Innovations-Community gehören und deshalb nicht auf meiner Einladungsliste stehen.
Zwei Einschränkungen gehören dazu, sonst wäre ich genau die, die ich oben kritisiert habe. Erstens: Diese Verfahren wurden alle für menschliche Befragte entwickelt und an Menschen erprobt. Ihre Anwendung auf KI-modellierte Personas ist eine Adaption, kein validierter Anwendungsfall der zitierten Forschung — die Methodenliteratur trägt diesen Schritt nicht mit. Zweitens: Was am Ende herauskommt, ist keine Erhebung. Es sind modellierte Annahmen, keine Aussage darüber, was eintreten wird, und schon gar kein Ersatz für ein Gespräch mit echten Kunden.
Wer neugierig ist, findet die Zukunftsrunde hier — sie läuft derzeit in einer begleiteten Beta.
Woran ich einen guten Zukunftsworkshop inzwischen erkenne
Nicht am Poster. Sondern an drei Dingen.
Es gab echten Streit — nicht höfliche Ergänzung, sondern zwei Lager, die einander nicht überzeugen konnten, und beide durften im Protokoll stehen bleiben. Mindestens eine Aussage war unangenehm, weil sie eine Annahme in Frage stellte, auf der ein laufendes Projekt beruht. Und am Ende stand etwas, das am nächsten Montag anfangen kann, ohne dass jemand ein Budget beantragen muss.
Wenn alle drei fehlen, hatten Sie einen sehr angenehmen Tag. Nur eben keine Vorausschau.
Martin Kocijaz 
Franz Hinterberger